Psychologische Sicherheit, damit Teams gut funktionieren

Die letzten Monate haben viel Veränderung in unser privates und berufliches Leben gebracht. Und das in einer noch nie dagewesenen Geschwindigkeit und Tiefe. Von heute auf morgen wurden einschneidende Massnahmen eingeführt, welche nahezu sämtliche Beschäftigten getroffen haben. Waren es in der ersten Phase Kurzarbeit und Homeoffice, kamen und kommen vielerorts branchenüberschreitende Restrukturierungen und Entlassungen hinzu.

Aufgrund der vielen Unbekannten ist die weitere Entwicklung der Konjunktur schwer abzusehen. Die Meinungen sind geteilt. Unsicherheit ist nicht nur Gift für die Konjunktur sondern auch für die Stimmung und die Performance der Mitarbeitenden. Welche Aussagen, Botschaften sind nun wichtig und richtig? Das Risiko falsche Hoffnung zu verbreiten ist genauso gross wie das Risiko unnötige Verunsicherung zu erzeugen.

In einem Kaderworkshop habe ich vor ein paar Wochen ein exemplarisches Beispiel erlebt, wie das gehen kann. Die beiden Inhaber haben transparent aufgezeigt, welche tiefen Kerben die Corona Krise in den Geschäftsverlauf der Firma geschlagen hat. Danach haben sie jedoch unmissverständlich den Willen zur Weiterführung unter den erschwerten Bedingungen bekundet und in der Folge aufgezeigt, wie sie sich das vorstellen. Im Anschluss wurden die ganz persönlichen Befindlichkeiten der Kader aber auch die gemeinsamen Werte und Stärken in den Fokus gestellt. Und es wurden konkrete Fragen geklärt und Lösungen definiert.

Je stärker die Verbindung innerhalb eines Teams, desto weniger Unsicherheit kann entstehen

Gerade wenn im Umfeld Unsicherheit herrscht, ist es entscheidend innerhalb des Teams die Kommunikation und die Verbindung untereinander sicherzustellen. Mitarbeitende performen, wenn in ihrem Team psychologische Sicherheit besteht. Was ist denn nun psychologische Sicherheit? In ihrem Buch „The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation and Growth“ definiert Amy Edmondson, Professorin für Führung an der Harvard Business School, psychologische Sicherheit am Arbeitsplatz folgendermassen: "Psychologische Sicherheit bedeutet, dass alle Gruppenmitglieder während der Arbeit die gemeinsame Überzeugung teilen, dass die Gruppe sicher ist, um zwischenmenschliche Risiken einzugehen."

Oder einfacher ausgedrückt: Jedes Teammitglied hat die Sicherheit, dass es ohne Angst vor Verurteilung, Spott oder Ausgrenzung Ideen einbringen, offen die Meinung sagen, Kritik äussern und Fragen stellen kann.

Drei Attribute bilden dafür die Voraussetzung:

Respekt
Die anerkennende Berücksichtigung der Werte anderer und ihre wertschätzende Akzeptanz. Jedes Teammitglied wird gehört und spricht über einen gewissen Zeitraum gleich viel. Unterschiedliche Ansichten und Meinungen werden gegenseitig respektiert.

Vertrauen
Vorbehalt- und bedingungsloser Glaube, dass man sich auf jemanden oder etwas in hohem Masse verlassen kann. Jedes Teammitglied kann vorbehaltlos Ideen einbringen. Es herrscht Vertrauen darauf, dass diese gehört und nicht untergraben werden.

Wertschätzung
Das Wertschätzen einer oder mehrerer menschlicher Eigenschaften. Die Mitglieder eines Teams sind empathisch und achten auf die Gefühle und Bedürfnisse der anderen. Das Einbringen und das Ausprobieren von Neuem werden wertgeschätzt und gegenseitig gefördert.

Eigentlich logisch, aber doch vielerorts noch nicht die Basis für eine erfolgreiche Zusammenarbeit. Stellt sich die Frage, wie wir es nun schaffen, diese psychologische Sicherheit als Basis bei den Mitarbeitenden zu verankern?

Beyond Leadership. Ein Ansatz zur Verankerung der psychologischen Sicherheit in Unternehmen

Das Modell hat Patrick D. Cowden, Ex-Deutschland CEO von Dell und Ex-Europachef von Hitachi, entwickelt. Matthias Mölleney und Sibylle Sachs haben Beyond Leadership in die Schweiz gebracht und wissenschaftlich aufgearbeitet. In der Zwischenzeit haben die beiden ein Buch zu diesem Thema verfasst. 

Beyond Leadership basiert auf einem iterativen Prozess, in welchem die Teammitglieder Schritt für Schritt vom Selbst- zum Kollektivbewusstsein gelangen. Dabei werden die Verbindungen untereinander und das gemeinsame Werteverständnis gestärkt. Ziel ist es, «Silo- und Gärtchendenken» abzubauen und die Zusammenarbeit nachhaltig zu verbessern. Die daraus entstehenden High Performance Teams gehen auf einer menschlichen Ebene miteinander um, kooperieren, kommunizieren intensiv und sind ehrlich im Umgang miteinander.

Der Beyond Leadership Workflow führt über folgende Stationen:

1. Check-in: Ankommen und in den Workflow einchecken

Hier wird die Grundlage gelegt. Jede Person in der Gruppe beantwortet in ein paar Worten die Frage «Wie geht es mir und was wünsche/erwarte ich von dem bevorstehenden Workflow?» 

2. Connect: Vom «Ich» und den persönlichen Werten und Überzeugungen...

In diesem Modul werden die Verbindungen unter den Teammitgliedern auf der ganz persönlichen Ebene hergestellt. Die Gesamtgruppe wird in Teilgruppen von idealerweise jeweils zwei oder drei Personen aufgeteilt. Jede Gruppe bearbeitet parallel dieselbe Frage, in welcher es um die ganz persönlichen Werte, Grundsätze und Überzeugungen zu einem bestimmen Thema geht.

3. Align: ...zum «Wir» und zu den bestehenden Gemeinsamkeiten

«Align», hat prinzipiell denselben Ablauf wie «Connect», aber die Frage wechselt vom «ich» zum «wir». Hier werden die gemeinsamen Werte, Grundsätze und Überzeugungen, die von allen mitgetragen werden, ermittelt und festgehalten. 

4. Imagine: Gemeinsam tragfähige Lösungen entwickeln

Jetzt werden auf der Basis der gemeinsamen Werte und Beweggründe in den Kleingruppen Antworten und Lösungen für die konkrete Fragestellung des Workshops entwickelt.

5. Commit: Der Schritt zur erfolgreichen Umsetzung

Nun geht es darum die Umsetzung der gemeinsam definierten Massnahmen und Leistungsversprechen sicherzustellen und die individuellen Beiträge der Mitglieder abzurufen. 

In den Kleingruppen, welche immer wieder neu gemischt werden, spricht jeweils eine Person eine bestimmte Zeit. Das Gegenüber hört zu und gibt danach wertschätzendes Feedback. Danach werden die Rollen gewechselt. Eine der wenigen Spielregeln bei Beyond Leadership ist, dass das Feedback ausschliesslich positiv und wertschätzend ist. Keine negativen, belehrenden oder bekehrenden Antworten. Oder wie man es so oft hört: «Das ist sehr interessant aber….»

Nach den Schritten 2., 3., 4. und 5. findet eine Reflexion in der Gesamtgruppe statt.

6. Act

Die Erarbeitung der ersten Massnahmen beginnt idealerweise bereits während des Workshops. So können die Motivation und die Energie der Stufen eins bis fünf genutzt werden. Sollte dies zeitlich nicht möglich sein, macht es Sinn, die Verantwortlichkeiten und Endtermine für die bestimmten Massnahmen festzuhalten. Das gibt den Teilnehmenden die Sicherheit, dass aktiv weiter an den Themen gearbeitet wird.

7. Debriefing: Die entscheidende Vertiefung

Abgeschlossen wird der Workshop mit einem speziellen, gemeinsamen Debriefing, bei dem wiederum alle zu Wort kommen. Dieses findet im Plenum statt. Jede Person beantwortet in ein paar Worten die folgenden vier Fragen:

Was fand ich gut?
Was hätten wir besser machen können?
Was haben wir gelernt?
Was kann ich damit anfangen?

8. Check-out: Die zusammenfassende Reflexion

Abschliessend richtet das gesamte Team noch einmal den Fokus auf den Center Point und beantwortet die Frage: «Was haben wir gemeinsam erreicht und wie haben wir die zentrale Frage gelöst?»

Fazit

Beyond Leadership kann aufgrund des einfachen und klar verständlichen Ablaufs auch nach dem eigentlichen Workshop in den Arbeitsalltag integriert werden. So wird eine eigentliche «Better Together Kultur» geschaffen und Fragestellungen und Problemlösungen gemeinsam zielorientiert angegangen.

Wenn es also darum geht, in Teams und Unternehmungen die Sicherheit, die Verbindung untereinander und die Kommunikation auf ein zukunftsträchtiges Level zu heben, ist Beyond Leadership genau der richtige Ansatz.