Jedes Unternehmen hat sie und doch weiss niemand so genau, was er damit eigentlich anfangen soll: Die Unternehmenskultur. In diesem Artikel versuche ich der Frage auf den Grund zu gehen, was die Unternehmenskultur eigentlich ist, wie sie entsteht und ob man sie nun aktiv beeinflussen kann oder nicht.
Schaffen wir doch gleich zu Beginn ein gemeinsames Begriffsverständnis. Gemäss Wikipedia wird Unternehmenskultur als "die Entstehung und Entwicklung kultureller Wertemuster innerhalb von Organisationen" beschrieben. Sie "wirkt auf alle Bereiche des Managements (Entscheidungsfindung, Führung, Beziehung zu Kollegen und Lieferanten, Kommunikation usw.)". Mir persönlich gefällt die sehr viel einfachere Definition von D. Bright und B. Parkin, die ganz pragmatisch sagen: "so machen wir das hier".
Die Literatur ist sich ziemlich einig, dass Kultur aus Werten, Ritualen, Normen, Symbolen und Erfahrungen besteht. Jeder Mensch wird von den Sitten und Bräuchen seines sozialen und politischen Umfeldes geprägt und prägt dieses wiederum selber. Der Mensch und seine individuellen Werte, Normen usw. ist also gleichzeitig Geschöpf und Schöpfer der Kultur. Wendet man diesen Massstab nun auf ein Unternehmen an, wird die ganze Geschichte gleich noch etwas komplexer. Denn dort bringt jeder Mensch des Unternehmens und aus dem Umfeld seine Prägungen mit ein, wird gleichzeitig von der Unternehmenskultur geprägt und prägt diese wiederum auch selbst. Diese Wechselwirkungen erklären auch, warum sich Mitarbeiter mit einem Unternehmen identifizieren, sich sogar von bestimmten Unternehmen angezogen fühlen. Die Voraussetzung dafür ist, dass ihre persönlichen Werte und diejenigen des Unternehmens harmonieren.
Anfang der 80er Jahre, als die Forschung Rund um Organisationstheorien begann, waren diese Prägungen noch einigermassen überschaubar. Die Märkte waren statischer und regionaler und damit auch die Unternehmen und ihre Mitarbeiter. Dies hat sich jedoch schnell verändert. Heute sind, zumindest in grösseren Unternehmen, kulturell diversifizierte Teams normal und durch die Globalisierung müssen sich auch kleinere Unternehmen vermehrt mit anderen Kulturen auseinandersetzen.
Es gab in den letzten Jahrzenten viele schlaue Köpfe, die sich mit der Frage beschäftigten, wie Unternehmenskultur analysiert und beschrieben werden kann und die daraus Modelle entworfen haben. Sie verwenden zwar unterschiedliche Begriffe und teilen die Aspekte unterschiedlich ein, unterscheiden sich jedoch nur unwesentlich. Die Meisten basieren auf dem Eisbergmodell von Sigmund Freud - Begründer der Psychoanalyse, 1856 bis 1939 - und gehen von zwei Ebenen aus, wobei die eine sichtbar (bewusst) und die andere nicht sichtbar (unbewusst) ist. Sichtbar ist die Sachebene mit Zielen, Daten, Fakten, formellen Regeln und der offiziellen Organisation. Nicht sichtbar ist die Beziehungsebene mit ihren Grundannahmen. Die Grundannahmen steuern die Menschen in Unternehmen unbewusst. Sie beziehen sich auf die Umwelt, das menschliche Handeln, die zwischenmenschlichen Beziehungen sowie auf das gemeinsame Verständnis von der Wahrheit. Einfach gesagt, sie bestimmen wie "man" sich in einem Unternehmen zu verhalten hat, was richtig und was falsch ist. Die Grenze ist natürlich fliessender als hier dargestellt. Man geht jedoch davon aus, dass 80% des Verhaltens unbewusst passiert. Das ist eine ganze Menge. Vor allem, wenn man davon ausgeht, dass bei Kulturveränderungen die unbewussten Aspekte die massgebenden sind.
Und hier sind wir nun endlich beim springenden Punkt angelangt. Die gängige Methode der Kulturveränderung im Rahmen des Change Managements besteht darin, möglichst viele der unbewussten Aspekte sichtbar zu machen, um sie dann neu zu beurteilen und - hoffentlich angepasst auf die Unternehmensstrategie - gezielt zu verändern. Stellt sich nur noch die Frage, wie man das denn am besten anstellt. An dieser Frage scheiden sich die Geister. Es ist jedoch eine Frage, die sich in jedem Fall lohnt. Gemäss dem Beratungsunternehmen Mutaree, das seit 2010 regelmässig Studien zu diesem Thema durchführt, liegt die Erfolgsquote von Change-Projekten nämlich bei gerade einmal 25%. Wenn so viele Projekte scheitern, muss es aus meiner Sicht zuerst einmal darum gehen, wann eine gesteuerte Kulturveränderung überhaupt Sinn macht. Das "wie" kommt erst im zweiten Schritt.
Ich habe mich in den letzten 10 Jahren viel mit diesem Thema beschäftigt. Ich war in verschiedene Change-Projekte involviert. Ich habe Modelle und Methoden studiert. Ich habe mit vielen Leuten gesprochen, ihre Meinungen und Argumente angehört und ich habe viele Fälle analysiert. Aus diesen Überlegungen und Erfahrungen heraus teile ich hier meine Gedanken und meine ganz persönliche Meinung:
Der Mensch und die Kultur haben sich immer weiterentwickelt, stetig und ganz natürlich. Das ist kein Phänomen der heutigen Zeit. Ich finde die Frage, warum um des Himmels willen man den Dingen nicht einfach ihren natürlichen Lauf lässt, sehr berechtigt. Ich gehe sogar so weit zu sagen, dass die meisten Kulturprogramme total übertrieben sind, die Mitarbeitenden im besten Fall "nur" von ihrer eigentlichen Arbeit abhalten und im schlimmsten Fall dazu bewegen, innerlich oder sogar effektiv zu kündigen, obwohl sie für den Job und das Unternehmen passen würden. Es gibt jedoch zwei Fälle, bei denen ich eine Auseinandersetzung mit der Unternehmenskultur für zwingend halte.
Sowohl bei einer umfassenden strategischen Neuausrichtung als auch bei personellen Wechseln an höchster Position, ist eine natürliche Anpassung der Unternehmenskultur an die neuen Anforderungen nicht möglich. Die Veränderung geht einfach zu schnell.
Wie bereits erwähnt scheiden sich bei dieser Frage die Geister. Klar ist nur, es muss eine Analyse der aktuell gültigen kulturprägenden Aspekte, sowohl bewusst als auch unbewusst, vorausgehen. Ausserdem muss definiert werden, wie "wir es hier in Zunkunft machen wollen" um es mit den Worten von, im ersten Abschnitt zitierten D. Bright und B. Parkin, zu sagen. Die Massnahmen richten sich dann nach dem Weg von IST zu SOLL. Das ist alles nichts Neues und in der Theorie sehr logisch und verständlich. In der Praxis sind Kulturveränderungsprojekte jedoch deshalb so schwierig, weil 80% des Verhaltens eben unbewusst passiert. Schon bei der Ist-Analyse stellt sich somit ein wesentliches Problem: wenn sich die Menschen im Unternehmen über 80% ihres Verhaltens nicht bewusst sind, wen frage ich dann?
Die Lösung dieses Problems liegt bei der Art der Befragung. Persönlichkeitstests machen es vor. Wenn sie gut sind, schaffen sie es ein Bild zum Charakter eines Menschen zu zeichnen, zu seinen Stärken und Schwächen und zum typischen Verhalten in bestimmten Situation, dass man nur durch viele Stunden Befragung in diesem Detaillierungsgrad hätte erstellen können. Solche Tests gibt es ebenfalls für ganze (Unternehmens-)kulturen. Mein bevorzugtes Modell dafür ist das Graves-Modell. Wenn du dich dafür interessierst, findest du im Magazin viele weitere Anwendungsbeispiele und Artikel zum Modell an sich.
Die Unternehmenskultur ist Fakt und prägt das Unternehmen sowohl aus interner als auch aus externer Sicht. Egal ob man das will oder nicht. Ein Eingriff in ihren natürlichen Fluss kann, unter gewissen Umständen, sinnvoll und zielführend sein. Es ist jedoch wichtig zu berücksichtigen, dass die Unternehmenskultur aus gutem Grund so ist, wie sie ist. Will man sie ändern, braucht dies ebenfalls gute Gründe und muss deshalb gut überlegt sein. Aus reinem Selbstzweck ein solches Projekt anzustossen oder weil es gerade in Mode ist Kulturveränderung zu machen, kann sehr viel Schaden anrichten.
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